ГЛАВНАЯ    АРХИВ    О ЖУРНАЛЕ    ФОРУМ    ПАРТНЕРЫ
# 1 (2) январь 2002

ХОЗЯЙСТВО

Кузница русских радаров

Уникальные технологии удалось сохранить вопреки всему

Лианозовский электромеханический завод (ЛЭМЗ) создан в 1935 году. На протяжении более чем полувека предприятие было закрытым, и, проходя мимо забора, растянувшегося на сотни метров вдоль Дмитровского шоссе, москвичи думали, что за оградой ремонтируют железнодорожные вагоны – ведь находящаяся рядом автобусная остановка так и называлась: «Вагоноремонт». Впрочем, подобная конспирация была основана на реальных исторических фактах, поскольку до 1941 года на территории нынешнего ЛЭМЗа действительно ремонтировали вагоны. После Великой Отечественной завод был перепрофилирован на производство радиолокационных станций (РЛС). В новую эпоху радары стали играть огромную роль в защите воздушного пространства,и с течением времени их значение только возрастает.

КАСТРЮЛИ ВМЕСТО ТАНКОВ
Полвека ЛЭМЗ работал в жестко структурированной системе плановой экономики. Вышестоящие инстанции не требовали какой-либо инициативы. Премии за внедрение новой техники были мизерными и никак не влияли на карьерный рост. Основной задачей директора было обеспечить качественное и своевременное выполнение спущенного плана. Тогда никому и в голову не приходило, что когда-нибудь придется заботиться о поиске заказов или искать деньги на зарплату рабочим.
И хотя в советское время завод был на особом счету, участвовал создании посадочного комплекса корабля многоразового использования "Буран" и в разработке низковысотного обнаружителя для знаменитого зенитно-ракетного комплекса С-300 ПМУ, в профильном направлении его работы мало что менялось. На протяжении двадцати лет ЛЭМЗ выпускал одну и ту же модификацию радаров, которая вполне устраивала и военных, и гражданских заказчиков. Естественно, были у завода и свои новые разработки. Однако вышестоящие инстанции не торопились давать отмашку на их внедрение.
Все изменилось в 1991 году, когда объем оборонного госзаказа резко сократился. Начались перебои с финансированием. Чиновники из отраслевых министерств спускали на оборонные предприятия новые планы - на этот раз по конверсии производства. Устанавливались даже временные графики, согласно которым через год предприятия должны были выпускать 20% продукции гражданского назначения, еще через год - 50, а потом и все 80. Экономисты-теоретики с серьезным видом рассуждали о том, как хорошо заживет страна, когда вместо танков у нас будут выпускать хорошие кастрюли. Одолевали этими предложениями и генерального директора ЛЭМЗа Валерия Павловича Клочкова, требуя скорейшего выполнения конверсионных программ.
Между тем уже тогда было очевидно, что перестроечная "конверсия" ни к чему хорошему не приведет. Предприятия, ориентированные на выпуск технологически сложных, а порой и по-настоящему "штучных" изделий, в большинстве своем не могли легко и быстро перейти на производство бытового ширпотреба. И вовсе не потому, что не умели (на том же ЛЭМЗе, к примеру, стали делать очень хорошие сварочные аппараты). Дело в том, что из-за отсутствия необходимых производственных линий себестоимость такой продукции существенно превышала цену импортных аналогов. А значит, и продавать такой товар большими партиями было бесполезно: ведь зарубежные изделия все равно дешевле.
И что из всего этого вышло? В принципе, отдельные штучные заказы на заводе выполняют и сейчас. Делают сейфы и бронированные двери, утеплители из базальтового волокна, глубинные насосы. В последнее время ЛЭМЗ освоил выпуск банковского спецоборудования, имеющего сертификаты 3-го, 4-го и 5-го классов защиты на взломостойкость, причем по критерию "цена - качество" эти изделия являются лучшими из всех российских аналогов. Однако на всем этом крупное предприятие, нуждавшееся в заказах на миллионы долларов, прожить не могло. Наступал момент, когда нужно было принимать какое-то решение. Как жить и что делать дальше? Какой должна быть стратегия производства? На что можно рассчитывать в новых, очень сложных условиях?

"ОТСТУПАТЬ НЕКУДА!", - СКАЗАЛ КЛОЧКОВ
Выслушав мнения коллег, директор Клочков сделал свой выбор: уникальное производство радаров должно быть сохранено. Любой ценой!
Для выполнения этой стратегической задачи нужно было в кратчайшие сроки перейти на выпуск новой, современной техники - такой, которую будут покупать и гражданские, и военные заказчики. Несмотря на почти полное отсутствие оборотного капитала, был запущен процесс внедрения в производство новых разработок. Предполагалось, что через год-полтора первые образцы новой техники можно будет выпустить на рынок. А до того нужно было как-то продержаться, сохранить людей, не дать остановиться производственным мощностям.
Клочков собрал начальников цехов и велел искать любые заказы, чтобы загрузить производство и платить зарплату рабочим. Каждый участок предприятия держался, чем только мог. В одном цехе делали сварочные аппараты, в другом - теплицы, в третьем - дачную мебель. На таких "непрофильных" работах завод просуществовал до конца 1992 года - до момента выпуска на рынок первой партии новых локаторов, отвечающих всем современным требованиям. Правильность выбранной директором стратегии подтвердило время. Сегодня годовой оборот ЛЭМЗа исчисляется сотнями миллионов долларов, а портфель заказов русского завода вызывает изжогу у многих иностранных конкурентов.
Вот так в самый разгар кризиса отечественного реального сектора, когда кругом все закрывалось, останавливалось и рушилось, Клочков смог сохранить потенциал предприятия и подготовить его к работе в новых экономических условиях.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Что помогло Валерию Павловичу сделать правильный выбор? Говорят, выручила интуиция руководителя, помноженная на многолетний опыт и грамотный анализ сложившейся ситуации. Впрочем, интуиции, наверное, было больше. В 1991 году мало кто мог предположить, что ломка прежней системы зайдет так далеко. Директорский корпус пребывал в растерянности. Одни ждали, когда "все станет на свои места", другие послушно выполняли спущенные сверху конверсионные директивы, третьи всю свою творческую энергию бросили на выгодную приватизацию собственного предприятия. А инженеры и рабочие уникальных производств еще недавно самого мощного в мире оборонного комплекса недоверчиво и молчаливо взирали на царящий повсюду развал.
Однако ничего подобного не наблюдалось на ЛЭМЗе. Авторитет и слово директора сплотили людей. Все, кто работал на предприятии - от главного инженера до простого сборщика, - стремились сделать все возможное для того, чтобы предприятие не "сошло с рельсов". Клочков сам подавал пример того, как надо вести себя в экстремальной ситуации. В самые тяжелые месяцы, когда средств не хватало даже на выплату зарплаты, директор установил на заводе незыблемое правило: сначала деньги выдавали рабочим и инженерам, и лишь затем зарплату получали топ-менеджеры и сам директор. А случалось и так, что, расплатившись с персоналом, Клочков и его коллеги сами оставались без зарплаты. Однако никто из них не считал это героическим поступком и какой-то жертвой. Русский человек терпелив, а если что-то задумал - горы свернет, но добьется своего.
Ощущение корпоративной солидарности, объединяющее всех, кто работает на ЛЭМЗе, в одну большую семью, очень помогло заводу остаться на плаву в начале 90-х. Кадровый костяк предприятия сохранялся даже в самые тяжелые дни. Люди верили своему директору, знали, что он их не обманет, не даст в обиду, ощущали, что делают одно общее дело, были в курсе всех проблем, с которыми сталкивалось предприятие.
Клочков сделал процесс управления максимально прозрачным. Каждый месяц Валерий Павлович собирает в своем огромном кабинете всех менеджеров высшего и среднего звена, сообщает им текущие показатели, ставит задачи на будущее. По старой привычке такие совещания называются "декадниками", поскольку в былые времена они проходили раз в десять дней. После того как заводские управленцы - руководители структурных подразделений и начальники цехов - получат необходимую информацию, они обязаны донести ее до всех своих подчиненных. В результате каждый, кто работает на ЛЭМЗе, находится в курсе того, с какими показателями завод заканчивает месяц, какие контракты находятся в исполнении, с кем сегодня приходится вести конкурентную борьбу. Таким образом, хорошо отлаженная обратная связь между руководством завода и его работниками (на ЛЭМЗе не любят новомодное выражение "внутренний PR") - важнейший элемент управленческой стратегии завода. Она не только позволяет заводчанам ощутить свою причастность к "большому проекту", но и дает возможность получить ответы на любые волнующие их вопросы.
К примеру, когда на ЛЭМЗе стали закупать комплектующие из-за рубежа, многие недоумевали: зачем тратить валюту на закупку дорогих иностранных деталей, если есть свои, российские? Когда разговоры на эту тему пошли по заводу, Валерий Павлович попросил директора по маркетингу В. И. Тихого объяснить людям, зачем заводу необходимы импортные детали. А они и вправду были необходимы - потому что лианозовским локаторам нужна была современная электронная начинка, которую в Европе пока что делают лучше, чем у нас. Руководство предприятия считает, что ничего зазорного в этом нет, ведь речь идет о гражданской технике, часть которой к тому же изначально готовится к продаже за рубеж. И когда людям спокойно объяснили суть вопроса, обстановка сразу разрядилась.
Подход генерального директора предельно ясен и прост: люди должны знать, как их труд отражается на успехах или неудачах завода. И сейчас лианозовские сборщики и комплектовщики способны, как настоящие эксперты, рассуждать о том, как и за счет чего родной завод сможет лучше закрепиться на рынках и обойти конкурентов.

ПРОРЫВ
История о том, как наше оборонное предприятие вышло на мировой рынок и стало теснить на нем западные фирмы, похожа на сказку. До сих пор никто не может поверить, что за несколько лет менеджеры ЛЭМЗа научились выбивать валютные кредиты под 12 - 14 процентов годовых, о которых мечтают даже бизнесмены, работающие в сфере розничной торговли. Кроме того, заводу удалось в рекордные сроки раскрутить свою торговую марку, о существовании которой до 1994 года (когда предприятие получило право вести внешнеэкономическую деятельность) за границей никто не знал.
Однако несмотря на то что лианозовские радары использовались в более чем пятидесяти странах мира, их далеко не сразу идентифицировали с ЛЭМЗом. Дело в том, что в советское время все поставки шли через Главное техуправление Минвнешторга, и получатель знал лишь о том, что радары "сделаны в СССР". Сам завод в ту пору был засекречен и, естественно, не вел никакой рекламы. Тем не менее уже через пару лет после выхода на мировой рынок торговая марка LEMZ стала вполне узнаваемой.
Рекламная политика, проводимая командой Клочкова, была выверенной и четкой. У предприятия не так много денег, чтобы приезжать на все авиационные выставки или открывать свои представительства на всех континентах. Ресурсы позволяли посещать только одну-две выставки в год. Нужно было решить, где рекламировать свою продукцию, и постараться получить от этих акций максимальную отдачу.
Для того чтобы занять достойную нишу в новой рыночной экономике, ЛЭМЗ должен был не только удивить мир своими конструкторскими ноу-хау - требовалось в рекордные сроки освоить сложнейшую технологию продвижения товаров, которую западные конкуренты оттачивали на протяжении десятилетий. И заводу это удалось. Сегодня в каждой "перспективной" стране, закупающей на внешнем рынке радары, у ЛЭМЗа есть своя информационная сеть, а информацию о предстоящих тендерах и требованиях, которые будут предъявлены к продукции, на заводе часто получают раньше других.
Впрочем, конкурентная борьба ЛЭМЗа с западными фирмами ведется не только за рубежом, но и на внутреннем российском рынке. Как ни странно, но за границей у ЛЭМЗа сегодня больше возможностей выиграть тендер на поставку радиолокационного оборудования, чем в отдельных регионах России.
Например, недавно Татарстан закупил для казанского аэропорта французскую РЛС, отказавшись от более дешевой и современной лианозовской станции. Нечто подобное происходит и в Якутии, где также традиционно уважают заграничные фирмы и не любят покупать российское оборудование. Связано ли это с какими-то "политическими решениями"? Вполне возможно, что и так. Ведь для того, чтобы уговорить Татарстан купить французскую РЛС, в Казань не поленились приехать первые лица Франции. Встретившись с главой Татарстана, парижские гости ярко и эмоционально поведали ему о достоинствах продукции фирмы "Томсон" - и выгодный для французов контракт был подписан. Кроме того, Франция выдала Татарстану под покупку РЛС кредит на 10 лет, что еще больше вдохновило казанских лидеров.
Однако на практике контракт получился для Татарстана не столь выгодным, как казалось вначале. Общая стоимость французского проекта в четыре раза превысила запросы ЛЭМЗа. Еще один неприятный сюрприз: после того как французское оборудование оказалось на балансе Татарстана, республике пришлось платить громадный налог на имущество. Просчитав все издержки, казанские чиновники хотели перевести оборудование на баланс федеральных структур, но было уже поздно. Желающих платить астрономические налоги не нашлось.
Что же касается продажи продукции в кредит, то, конечно, ЛЭМЗ не может дать своим клиентам 10-летнюю рассрочку. Однако год-другой на выплату всей суммы вполне может предоставить. А в итоге все равно получается дешевле, чем у других.
В последние годы все это стали осознавать и на государственном уровне. Сегодня ЛЭМЗ активно участвует в модернизации трассовых локаторов для управления воздушным движением в системе Государственной службы гражданской авиации. Победив в тендере на переоснащение Московской зоны, ЛЭМЗ построил две больших РЛС рядом с Домодедово и Внуково.
Что же касается перспективных рынков Восточной Европы, Ближнего и Среднего Востока, Азиатско -Тихоокеанского региона, то там ЛЭМЗ начинает заметно теснить западных конкурентов. Так, недавно москвичи выиграли тендер на поставку радиолокационного оборудования для Бангладеш, где соперниками наших локаторщиков были такие знаменитые фирмы, как "Томсон", "Вестингауз", "Аления" и другие. Твердые позиции у ЛЭМЗа и на рынках других крупных азиатских и восточноевропейских стран. Несколько лет тому назад ЛЭМЗ стал единственным российским предприятием, включенным в официальный реестр ICAO (Международной организации гражданской авиации) в качестве поставщика радиолокационной техники для управления воздушным движением. Это означает высшую степень международного признания.

СМЕНА КООРДИНАТ
Покидая огромную территорию ЛЭМЗа и выходя за заводскую проходную, трудно отделаться от ощущения некой "смены координат", ломки стереотипов, на которых еще недавно строились многие наши оценки. Десять лет нам внушали, что преуспевающий менеджер и удачливый бизнесмен должен блистать европейским лоском, а современное производство являть своим внешним видом фантастические конструкции из стекла и пластика. Все, что хотя бы отдаленно напоминало о прошлом, считалось признаком архаики, неумения ориентироваться в современном мире. Поверхностно копируя западные шаблоны, многие в России даже не задумывались над той ролью, которую в "цивилизованном бизнесе" играют традиции фирмы, ее история, корпоративные обычаи.
На ЛЭМЗе заводские традиции чтят свято. Сразу после входа на территорию предприятия гостя встречает Доска почета с портретами заслуженных работников. Над рабочим столом генерального директора Клочкова висит большой портрет его предшественника Константина Васильевича Агафонова, руководившего заводом в 70 - 80-е годы. Не забыто и первое поколение заводчан, трудившихся на ЛЭМЗе в 30 - 40-е и прошедших сквозь пламя Великой Отечественной. Каждый год дети работников ЛЭМЗа, занимающиеся в заводском военно-патриотическом клубе, совершают поездку в Калининскую область, где в первую зиму Великой Отечественной погибло 214 мобилизованных на фронт заводчан. Если угодно, это своеобразное паломничество к могилам предков-героев, с которых когда-то начиналась история ЛЭМЗа и которые полвека назад отстояли свой завод и свою страну. Такие поездки не прекращались даже в тяжелейшие 92-й и 93-й годы, когда на заводе не всегда были деньги даже на выплату зарплаты. Но Клочков находил возможность профинансировать их, какой бы сложной ни была экономическая ситуация.
С точки зрения расхожих представлений о стиле и эстетике бизнеса и менеджмента Валерий Павлович кому-то может показаться консерватором. Но если взглянуть на вещи объективно, все равно придется признать: предприятие, не желающее рвать со своими традициями и со своим прошлым, сегодня работает с фантастической эффективностью.
Вот и получается, что ЛЭМЗ, выпускающий сверхсовременную наукоемкую продукцию и теснящий на мировом рынке западные фирмы, куда больше соответствует нашим представлениям о будущей экономике России, чем сырьевые экспортеры, посреднические фирмы и инвестиционные компании с сомнительной кредитной историей.
Когда в начале 90-х начинал рушиться советский ВПК, многие считали, что время успехов и побед нашей оборонки закончилось навсегда. Так произошло со многими предприятиями. Но не с ЛЭМЗом.
И для таких, как Клочков, это время начинается вновь...

Валерий Павлович Клочков пришел на ЛЭМЗ 34 года тому назад. рошел все ступени служебной лестницы: был инженером, начальником цеха, заместителем главного инженера, заместителем директора. В 1988 году возглавил завод. Крушение СССР и рыночные реформы поставили предприятие в неожиданную и очень тяжелую ситуацию. Система оборонно-технического производства в стране рухнула, начался период депрессии и экономического кризиса. Перед генеральным директором встали особые задачи: сохранить и сплотить коллектив, выработать правильную стратегию развития, реорганизовать управление в соответствии с новыми условиями. И это удалось сделать.

В 90-х годах на ЛЭМЗе стали производить трассовые радиолокационные комплексы «Лира-Т» и «Утес-Т». Эту аппаратуру высочайшего класса, с новой элементной базой, современными микропроцессорами и компьютерными технологиями, можно смело назвать техникой двадцать первого века. Она не уступает иностранным аналогам, а по некоторым параметрам и превосходит их.

Новинка завода – всевысотный обнаружитель 96Л6Е – впервые был продемонстрирован широкой публике на авиасалоне МАКС-2001 в г.Жуковском. Этот радар создан для нового поколения российских зенитно-ракетных комплексов и способен обнаруживать и давать целеуказания по всем типам аэродинамических целей, в том числе и выполненным по технологии «Стелс». Не случайно радар вызвал большой интерес не только у потенциальных покупателей, но и у конкурентов – представителей США, Великобритании, других западных стран.

Радиолокационные станции – сгусток достижений научно-технической мысли. Сегодня их производство не под силу даже некоторым высокоразвитым индустриальным странам. Например, Япония, достигшая огромных успехов в электронном машиностроении, до сих пор не создала собственных РЛС. Основными производителями радаров являются США, Франция, Италия и Россия. Большую часть русских радаров делают на Лианозовском электромеханическом заводе.

Низковысотный обнаружитель 76Н6 создан в конце 70-х годов специально для знаменитого зенитно-ракетного комплекса С-300 ПМУ и выпускается на ЛЭМЗе до настоящего времени. Его высочайшие тактико-технические характеристики по обнаружению низколетящих малоразмерных целей до сих пор не удалось превзойти ни одной зарубежной радиолокационной фирме. Во многом благодаря именно этому радару С-300 ПМУ превосходит по своей боевой эффективности американский комплекс «Пэтриот». Любопытно, что во время печально известного полета Матиаса Руста, закончившегося приземлением немецкого пилота-хулигана на Васильевском спуске, РЛС 76Н6 засекла его еще при подлете к советской границе над поверхностью Балтийского моря.

Суперсовременный автоматизированный твердотельный комплекс «УТЕС-А» разработан и освоен в серийном производстве за счет собственных средств завода. Использует современные цифровые методы обработки сигналов информации, имеет дистанционное управление, контроль и диагностику, работает без постоянного присутствия персонала. Комплекс полностью соответствует требованиям ICAO.

Директору ЛЭМЗа удалось сохранить не только сам завод, но и научно-производственное объединение «Утес», в которое он входил. 30 лет назад оно было создано «сверху» в директивном порядке. В новых экономических условиях генеральный директор объединения В.П.Клочков сумел найти новые формы сотрудничества и укрепить кооперацию предприятий, входящих в объединение. Сейчас оно называется ЗАО «Утес-радары» и помимо головного завода ЛЭМЗ в него входит КБ «Лира» – основной разработчик всех выпускаемых заводом изделий, Ковылкинский электромеханический завод (Мордовия) и завод «Радуга» в г.Владикавказе (Северная Осетия).

Александр Рудаков


[вернуться к оглавлению]     [обсудить статью на форуме]     [следующая статья]
Журнал уже в продаже

СОБЫТИЕ
«Церковь и нация снова вместе»
Унизительное утешение
Экспертный пул против вертикали власти
«Электронное правительство»
Не наш товар года
Заменим двенадцатилетку двадцатилеткой!

ГЕОПОЛИТИКА
Год рухнувших башен

ГОСУДАРСТВО
Годовой обзор экономической политики
Надзор за «прачечными»

ТЕМА НОМЕРА: ПАРАДОКСЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ
В поисках пути
Антиглобалисты: кто они и откуда?
Разделенное человечество: взгляд Михаила Делягина
Комментарии Валерия Федорова, Гейдара Джемаля, Сергея Кара-Мурзы
Россия и ВТО: неравный брак
Интервью Сергея Глазьева
Дух века сего...
Христос и глобализация

ХОЗЯЙСТВО
Кузница русских радаров
Прицеп едет в гору
Американская экономика: рецессия или депрессия?
Годовой анализ тенденций российских финансовых рынков
Годовой анализ тенденций мировых рынков

ТРАДИЦИИ
Строгановы

МИЛОСЕРДИЕ
Знает ли левая рука, что творит правая?
Почем милость к падшим
О чем молятся атомщики

ВОЙНА
Кавказские грабли
Охота на волков

ТЕРРИТОРИЯ
Деревня Барятино

КНИГИ
Невидимая война
Лицо без маски

ВЕЧНОЕ
Жар зимнего солнца
Тайны Святой Горы

ТВОРЧЕСТВО
Зло в золоченой раме
Жажда рая

 
При перепечатке и цитировании материалов - ссылка на "РП" обязательна   © "РП" 2001 - 2005
webmaster

Сайт РПМонитор
РПМонитор - ежедневный аналитический интернет-журнал